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中国航天三院成功实施MRPⅡ
                             ——从行政命令考核管理到数字化精细管理


    中国航天三院属于设计和生产为一体的大型军工企业,其组织结构为多级管理结构,承担我国重要武器系统的研究、试制与批产任务。

    三院的生产经营特点是多型号研制并举、多型号小批量生产并举、研制与生产并举。其产品结构十分复杂,零部件有上万种;研制和生产周期长。产品设计变更大、工艺改动频繁。尤其是新型号研制改动多,导致生产计划调整频繁。由于这种特点,使得三院型号研制和生产工作存在管理复杂、专业面宽、方案多、要求高、协调工作量大、周期长、成本高等特点。随着研制任务和批生产任务的增多,原有的管理模式和管理手段显得落后,已不适应国防现代化对导弹武器系统研制和生产的要求。

1.航天三院对实施MRPⅡ的需求

    过去的三院是科研为主体的研究院,管理模式主要是行政管理。计划采用分级管理,一级比一级细化,考核目标也是一级比一级细化,院考核到单位、单位考核到车间和研究室,研究室到班组或到人。如下图所示。

    在生产量不大的情况下,用行政管理考核的方式是可行的,生产管理部门掌握总体进度,哪里出现瓶颈,就督促昼夜加班。但是,随着国家、军方对批量生产量需求的加大和加快新型号产品研制的要求,如果仍然采取粗放的手工管理方式,按期完成任务的困难就很大。因此,需要寻求对生产、物资管理的有效模式和方法,经过调研,提出了实施制造资源计划(MRPⅡ)的需求。

2.航天三院实施MRPⅡ的难点

1) 具有一般重大装备制造业实施MRPⅡ的难点

航天三院是离散型制造行业,而且是重大装备制造行业,在生产管理等方面具有如下共同的难点。

① 产品结构复杂、生产组织难

  • 产品结构复杂,零部件有上万种;生产周期长,且不同零部件加工周期差别很大,因此难以按时配套
  • 不同产品制造工艺流程不同,对制造资源的动态和柔性需求高
  • 多产品混流生产、对瓶颈资源的占用容易造成冲突
  • ② 需要按项目核算实际成本

        一般来说,重大装备产品具有较高的价格。为了满足成本控制和销售报价,企业需要对每个销售对象(项目)进行成本跟踪和控制,而且需要完善的成本预算、成本计划、费用计划、基于计划成本的产品报价等管理。

    2) 航天三院生产物资管理自身的特点和难点

    除了上述一般重大装备制造业实施MRPⅡ的难点外,航天三院还有其自身管理上的难点。

    ① 集团—所属厂所两级协同供应链管理

  • 集团—所属厂所两级生产计划管理
  •     三院的产品由所属若干个厂所共同完成,由院生产部下达型号任务计划,各厂所按期完成自己应当交出的成件。一个型号任务的完成,需要各个厂所展开各自成件生产计划,加强内部生产管理及院部加强相关厂所的协调。

  • “五统一”物资的统一采购供应及厂所自行采购的结合
  •     为了更好发挥批量采购的效益及有效控制质量和资金,航天三院在不断加大院部“五统一”物资采购。为推行“五统一”,首先遇到的是统一编码问题,其次需要理顺从厂所提出采购申请、物资部合并需求生成采购计划、对外采购、到货后送筛选中心检验、合格品入库、为厂所配送以及应收款、应付款的集成管理流程。

    ② 设计按阶段、状态完成,产品设计修改频繁

        一个型号产品的研制需要经过模样、初样、试制、产品定型、工艺定型、批生产定型多个阶段,每个阶段又对应若干个不同用途的状态。每个阶段、状态都会有产品设计修改,因此,在MRPⅡ系统中及时更新产品数据是个难点。

    ③ 集机、光、电的一体化产品,各有各的生产管理特点

  • 机加工能力平衡
  •     机加工零件多,对共享制造资源的占用,容易发生冲突。因此,需要在MRP计划初算后进行能力平衡试算。而要进行能力平衡需要准备大量的工序、工时基础数据。

  • 光学件加工的不确定性
  •     光学件加工的周期和成品率受很多因素影响,例如:原材料性质、设备和装备方案、人员经验等,甚至同一个人操作每次结果也不同。可以说,还没有完全掌握规律。因此,难以制订确切的生产计划。

  • 电器件的有效期管理
  •     三院产品中有大量的电气元器件,电气元器件特性对保证型号产品质量至关重要。但是,电气元器件的特性有失效问题,因此,在各个环节都要有严格的有效期管理。例如:库房要有对超过有效期物料的复检管理;对没有通过复检物料的报废、降级使用、返修处理;通过复检后的复验期管理;车间领料前的复检管理等等。

    ④ 产品生产全过程的质量跟踪

        从采购进货开始,严格质量把关。筛选合格件入库要有批号,进口芯片等关键件每件编序号;生产过程中跟踪物件流转记录质量情况和责任人,产品最终交库时形成一个虚拟的产品档案。便于在产品发生质量问题时,质量责任问题追朔到供应商、操作者。

    3.实施MRPⅡ的策略与方法

        针对航天三院实施MRPⅡ系统的难点,在实施前做了大量的准备工作。例如:进行了多层次的MRPⅡ/ERP培训;考察类似企业的应用情况;总体实施方案设计;选择有实施复杂制造企业ERP/生产管理经验的供应商等等。项目实施坚持了应用驱动、总体规划、分步实施、重点突破的方针。经验体会如下。

    1) 坚定地引进MRPⅡ先进管理模式和方法

        国外的MRPⅡ是否符合国情,而且符合航天三院这样复杂制造的军工企业的实际情况?上项目前,在三院内部是有争论的。通过接受MRPⅡ培训和案例参观,统一了认识。确定实施项目的原则不是手工管理的电算化翻版,而是要引进在工业发达国家行之有效的MRPⅡ系统。充分利用MRP理论和方法,科学精细安排生产计划,实现MRP闭环管理。

    2) 从不同厂所实际情况出发,采取不同的MRP实施策略

        传统的经典MRP系统是基于多层产品结构(BOM)的生产、采购一揽子计划;基于工艺数据的从产品、部件、零件,并一杆子插到工序作业的计划。因此,MRP计划是一个上游、下游相互协调、整体和细的作业安排协调的计划。但是,要达到这样的综合效果,必须要做好充分的基础数据准备,在三院某些厂所目前还难以做到。因此,在三院某些厂所采取了变通的过渡办法,很快取得实效,使生产部门能监控每个项目生产进度,面对大屏幕开调度会,及时解决生产中问题。

        以159厂实施为例。该厂按照MRP实施规范,曾经组织人员建了2个型号批次产品的结构,通过试运算,管理人员核对,认为没有问题。但是却不能继续用标准的MRP计划模式进行下去。因为当前生产任务太忙,一是抽不出人力来继续送数;二是管理人员习惯分级管理方式,能应付生产。现在调整管理层次和人员,可能会影响生产。只有在场生产的所有产品数据都进入数据库,运算MRP才有意义。因此,MRP系统实施难以进行下去。

        面对无法继续推进MRP计划的局面,双方项目组人员不愿意甘等下去,都想继续推进项目。于是并捷公司提供了一个变通方案,相当于建一条辅路,让项目继续走下去。一旦条件成熟,再走主路。

        由此案例也可以看出,实施MRP影响因素确实是三分技术、七分管理、十二分数据。当数据难以提供时,坚持传统做法只能使项目搁浅。实事求是地采用变通办法,促使项目继续走下去,达到辅助管理的要求,经验是可取的。

        在三院有的厂所,例如239厂、35所。由于厂级生产处计划已经管到零件,而且已经实施PDM。通过与PDM集成,能及时将最新设计数据导入MRPⅡ系统。这类厂所坚持按照经典的MRP系统模式实施,不仅做精细MRP计划,而且做能力平衡,使下达的MRP计划可行。

        无论是按经典的MRP实施,还是暂时按变通简易的MRP实施,都是遵循“应用驱动”的原则,我们认为:适用的就是最好的。

    3)使用部门直接负责项目实施管理,推动得力

        实施MRPⅡ是一个管理改革的行为,没有使用部门的直接参与是无法实施的。在三院MRPⅡ领导小组领导和三院MRⅡ技术总体组支持下,三院生产调度部部长直接担任MRPⅡ项目办公室主任,并委派调度处处长落实实施计划和考核,使MRPⅡ的实施纳入了生产部日常管理范围。由使用部门直接管理项目,保证了项目的适用性和实施进度。

    4)重点突破、分步实施

        在有的厂所拟订MRPⅡ实施方案时,由于积极性高,把知道的ERP系统功能尽量列入。实际上,短时间内不可能全面实施。为了推进整个三院MRPⅡ系统实施,院信息办按照当前三院面临的生产批量加大的主要矛盾,明确提出抓住生产、物资两条主线。MRPⅡ项目办公室给出相应的实施计划节点,并严格按节点目标考核厂所。按照分步实施、重点突破的方针,较快实现了主要目标。


     
     
     
     
     
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