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三江集团企业资源管理系统试点项目介绍

湖北三江航天万山特种车辆有限公司


信息化愿景

     公司"十一五"信息化发展总目标:完善一个平台,推动二个应用,提升二个能力。
    完善网络支撑平台:完善企业内部的涉密计算机网络系统,建立内部信息高速传递,知识高度共享的信息化集成平台,形成一个符合国家保密资格认证要求和高可靠性的企业信息化集成平台。即网络环境、集成平台、信息安全、标准规范的建设。
    推动产品全生命周期管理系统和企业资源管理系统的应用:在围绕企业产品技术(设计、工艺、生产、试验)、经营管理的两大领域全面推动信息化技术的应用。技术领域的应用是运用虚拟样机技术,实现产品的数字设计、数字仿真、数字装配、数字验证、数字加工以及全过程数字管理等,构成产品全生命周期管理系统;管理领域的应用是以促进公司管理机制创新为核心,运用信息化的理念进行公司核心业务流程的优化并结合应用信息技术予以固化,实现管理信息的高速传递和高度共享,构成企业资源管理应用系统。
    提升二个能力:通过信息化工程的实施,提升企业快速响应制造能力,提升企业经营管理能力。

建设目标

     按照"应用驱动、有限目标"的原则,本期在原有基础上建立覆盖三江集团机关和万山公司的企业资源管理示范系统,初步形成企业集团资源管理集成框架体系,在有限的实施周期内、有限的资金条件下,探索企业集团内六个子要素(产品数据、物资管理、供应链管理、质量信息管理、生产管理、财务管理)的功能与信息集成,使企业高效、低耗、高质、灵活、准时生产出国防战略需要的产品,并为配套单位提供满意的服务。
    建立供应链管理系统,以采购产品为基础,通过规范的定点、定价和定货流程,建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系,并逐步优化,最终形成一个优秀的供应商群体,从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。
    建立质量管理系统,全面覆盖企业质量保证体系的基本活动,实现企业质量管理信息化与电子化,为企业建立先进高效快捷的计算机管理系统,获得企业质量保证系统的持续改进与发展。
    通过MRPII与财务管理软件的信息集成,变以前的"事后算账"为"事前计划、事中控制、事后分析",实现全面预算和成本管理,利用资金流的优化来计划和控制企业产品的经营与生产。
    建立人力资源管理系统,实现企业用人的全过程跟踪。
    形成一套适合产品开发特点的以知识管理为核心的、能够适应产品生命周期管理的信息化标准体系。

建设原则

    •坚持以实现企业战略目标和解决制约企业发展"瓶颈"问题的原则;
    •坚持充分利用现有资源的原则;
    •坚持以系统开放性、实用性和先进性为基准的原则;
    •坚持"需求牵引、有限目标、总体规划、分步实施"的原则。

建设内容

    以已实施的MRPII系统为基础,充分利用现有资源,对MRPII系统自身功能进行补充和优化,建立完善财务管理、人力资源管理、供应链管理以及质量管理信息系统,开发各软件系统间的集成接口,并实现与PDM系统的数据资源共享,补充相关硬件设施,实现闭环的企业资源管理系统。

详细介绍

    本项目为国防科技工业信息化试点项目。三江集团机关是企业的指挥与协调中心,不具有产品数据管理、生产现场管理等实际,据此,本项目实施工作的重点放在万山公司,以利于探索企业集团内生产管理、质量管理、供应链管理、财务管理、人力资源管理等各系统的集成模式。



项目实施
1)、项目调研
    2006年4月,启动ERP软件实施调研。按计划编写了《三江集团企业资源管理系统试点项目调研方案》、《ERP项目软件商调研提纲》、《ERP项目软件商调研表》,并成立调研组分别于4-5月开展供应商选择及用户情况调查。分别走访了神州数码、武汉用友、金蝶软件、北京并捷、北科汇智、科工集团三院、北一大隈、东风汽车股份公司等,对各软件公司从公司规模和实力,实施、顾问能力与售后服务能力、软件功能满足度与软件成熟度等方面进行了综合评议,于2006年5月底完成调研报告并推荐了合格软件供应商。
2)、项目招标
    2006年6月,完成企业资源管理系统技术规格书编写与技术评审工作。2006年7月,进行了ERP项目开标会。经招投标,评标委员会形成了招标结论,最终选择北京并捷和用友软件两家公司联合实施,其中北京并捷负责供应链管理、生产制造、质量管理、财务管理(成本核算部分),北京用友负责企业信息门户系统、财务管理(不含成本)、人力资源管理。同时,为了保证项目顺利进行,充分体现项目的集成示范效果,由武汉开目公司负责编码管理系统、KMPDM与ERP接口的开发工作。
3)、技术协议、合同书签定
    2006年8月,与北京并捷公司、用友软件公司、武汉开目公司签订了技术协议和ERP项目合同。
4)、启动大会
    2006年9月12日上午,三江集团企业资源管理系统试点项目启动大会在万山公司隆重召开,正式进入软件项目实施工作。
5)、需求调研和软件开发
    2006年8-10月,三家合作伙伴在万山公司和三江集团机关进行需求调研,在多次调研的基础上,各家都提出了需求调研分析报告和解决方案。三江集团组织相关部门对需求调研分析报告和解决方案进行了多轮评审,确定了系统软件基本需求和软件开发要求。三家合作伙伴按评审的要求进行软件配置或进行软件开发。
6)、软件遍历测试
    2006年11-12月,三家合作伙伴的软件在万山公司的独立网络环境中进行遍历测试。根据测试情况提出了软件功能较具体的需求。合作伙伴按要求对软件进行修改完善。
7)、模块功能测试
    2007年1-3月,三家合作伙伴的软件在万山公司的独立网络环境中,按照技术协议的要求,分系统模块(供应链管理系统、质量管理系统、财务管理系统、人力资源管理系统、制造资源管理系统、编码管理系统)及相关接口(人力资源管理系统-其它系统接口、供应链管理系统-其他系统接口、质量管理系统-其他系统接口、财务管理系统-其他系统接口、制造资源管理系统-其他系统接口、产品数据管理系统-制造资源管理系统接口)进行功能测试。
8)、系统试运行
    2007年4-5月,三家合作伙伴的软件开始在万山公司的局域网内开始试运行。各合作伙伴对试运行过程中出现的问题及时解决,对提出的新需求在现场修改软件。系统软件得到进一步的改进和完善。
9)、系统正式运行
    2007年6月开始,三家合作伙伴的软件开始在万山公司的局域网内正式运行。各合作伙伴对运行过程中出现的问题及时解决,对提出的新需求根据情况优化软件。
10)、项目验收
    2007年12月,三江集团企业资源管理系统试点项目通过上级机关组织的项目竣工验收。

应用效果

1)、生产制造系统
    本系统主要模块有:基础数据管理、主生产计划、物料需求计划、生产调度管理、车间作业管理、委外加工管理、设备管理、工艺装备(刀具、夹具、量具等)管理、工时定额管理、安全管理。通过实施和运行,突破了以往仅以军品生产任务为对象的模式,将工作范围扩大到了公司的所有生产任务,为后续的财务实际成本结算打下了良好的基础,并且贯通了车间管理和采购管理两条主线,经过一系列的管理制度的制定和贯彻,保证了物流两条主线数据的正确性和及时性。通过月、周重点计划、车间月、周计划管理的实施,生产系统的信息平台得到统一,有效提升了生产系统的信息传递。
2)、供应链系统
    本系统主要模块有:定点管理、定价管理、物料计划管理、采购管理、供应商管理、到货检验管理、库存管理、合同管理、决策分析等。通过实施,供应链系统已全面运行,出入库业务,采购、存货、暂估、应付等采购报账流程已全线贯通。这条主线的贯通,不仅提供了采购过程的信息透明度,有利于各级领导的管控,而且对财务应付结算提供了第一手数据,有力的提供了财务核算的准确性,同时还将财务应付控制的工作点提前,有利于财务提前发现采购流程中的问题,将事后结算变为事中控制。
3)、质量管理系统     本系统主要模块有:质量管理、质量保障、售后服务、检验管理、计量器具管理等。通过实施,全面梳理了相关的管理流程。系统可实现工作流的审批功能,如质量信息反馈、质量技术问题闭环控制、不合格品审理单、废品通知单、产品质量评审、质量问题归零管理、质量预防成果管理等;各工作流在系统中均能生成相应的报表,提供统计分析作用;分散的质量记录可进行系统查询,实现产品生产过程的可追溯性,并在万山公司内首次实现了质量信息流程管理大统一,各个流程一环扣一环,解决了困扰质量管理人员多年的信息零散的问题,一条主线将各种环节的质量信息给予贯穿。
4)、财务管理系统     本系统包括并捷财务和用友财务。其中并捷财务主要模块有:应付管理、存货核算、价格管理、成本管理(标准成本和实际成本);用友财务主要模块有:总帐管理、现金管理、应收管理、应付管理、报帐中心、固定资产管理、存货管理(凭证)、财务报表、全面预算、财务分析等。通过实施和运行,实现了物流与资金流的对接,实现了成本费用的自动归集。提供了计划价管理,使计划价的管理更加合理规范化。实现了财务日常管理的各种凭证和单据的生成,而且支持企业通过对应收款项全方位的管理,实现应收业务与供应链系统等相关业务的紧密连接。
5)、人力资源管理系统     本系统主要模块有:基础信息平台、劳动组织管理、领导干部管理、人力资源配置、专业人才管理、考核评价体系、薪酬待遇管理、培训管理、保险福利管理、职业生涯管理、离岗人员管理、退休人员管理、离职人员信息管理、职工档案管理、信息查询管理等。通过实施和运行,在维护了公司的组织结构、人员信息和保险福利数据,以及人员、岗位变动信息的基础上,以薪资管理为中心,以招聘、培训、考勤、绩效为主线,完成了人事管理相关业务的建设。通过建设,不仅将原来多个单一应用系统中的相关数据得到统一,而且以管理流程为主线,实现了信息的集成,统一了数据源头。
6)、集成应用
    编码管理系统、PDM系统与ERP系统的对接:通过接口程序,实现了供应商代码的请码以及接到编码已生成的消息后接收代码的动作;系统自动生成了ERP系统所需要的数据,通过接口程序传递产品结构和工艺进程的数据,快捷的实现了ERP系统基础数据的准备,并且极大地保证了数据的准确性。
    物流与资金流的对接:通过接口程序,将并捷应付模块中已经确认的应付数据直接传输到用友对应的单据管理界面上,既快速的实现了单据生成,又保证了数据的准确性。存货核算每月将存货数据传递到用友存货核算模块,形成存货分类物资总帐。
    实际成本的实现:先从总帐提取总费用额度,从存货中归集材料费和其他费用,从车间管理中提取工时,然后实现工资和燃料动力、制造费按照工时分摊功能。

项目难点

1)、软件选型
    本项目是个全面的ERP系统,包含企业门户、生产制造系统、供应链系统、质量管理系统、财务管理系统、人力资源管理系统、编码中心等,涉及面较广,所以风险性也相对来说较大。从初期调研阶段时对市面上最现行的ERP厂商做了全面的调查,发现现行软件在各项系统中都不是很全面,招标时采用分包的形式,强强联合,让有优势的厂家做自己最熟悉的一块程序,这种组合能使各个分系统尽快运行正常,但是如果信息不能完全共享起来,那么各系统就成了信息孤岛,失去了ERP的真正作用,所以信息的集成和实施的过程控制也就成了重中之中。
2)、项目管理
    本次ERP项目关联到公司几乎所有的业务部门,一个部门的一个小小失误,会影响到各个部门。由此公司成立了以总经理挂帅、总工程师任实施组长、各实施各部门领导直接参与的项目实施组,对项目实施的全部过程实时监控,使在项目中碰到的很多问题得以快速解决,减少了部门相互推委的现象发生。
    本次ERP项目是四个厂家一起合作,所以协调、信息的沟通也就尤为重要,为此在项目实施的初期,制定了《项目管理制度》,从项目计划与控制管理、项目理会管理、项目变更管理、项目质量管理、项目风险管理、项目现场、项目培训管理、项目文件、项目信息和保密管理九个方面制定了详细的规章制度和管理方案。如:
    周一例会制度:通过周一例会,不仅对上下两周的工作进行梳理,而且对月计划进行比靠,将项目组的工作始终统一在项目建设的主线上来。并且通过这种形式,建立了项目组的运作方式,统一了人员的思想。     各阶段业务签字制度
    软件测试阶段:以软件商为主导,对软件功能按照功能测试表进行全面测试,对于测试中存在的问题,每天填写《软件现场问题备忘录》,软件商对处理完毕的单据返回项目组确认归档。对于过程的重大问题,需要各方协商的,填写《软件需求确认表》,经部门领导或升级公司领导确认后实施。
    试运行阶段:由项目组对软件功能进行考评之后,经与业务部门领导协商后,按照先易后难的思想,逐步组织试运行,项目组对整个过程进行跟踪,对于存在的问题,每天填写《软件现场问题备忘录》,并将进度情况及时与部门领导沟通,保证试运行的效果。
    正式运行阶段:由项目组对软件功能、数据准备、试运行的结果情况进行综合考评,并经业务部门领导确认软件流程与实际业务的结合点、以及部门人员在系统中的分工情况、与相关部门的连接关系。在前面各项条件具备的情况下,选择合适的时机,经项目组、软件商、业务部门三方确认,业务部门领导签字确认正式运行。进入正式运行阶段,系统运行效果主要由业务部门负责,项目组提供服务。
    培训闭环管理制度
    集中大课培训:在软件测试完成后,由由各职能组业务负责人编写培训提纲(主要偏重理论培训),经与业务部门领导协商后,按照培训计划由人教处组织公司相关人员在会议室进行培训。
    现场培训: 在每项培训开始前,由各职能组业务负责人编写培训内容,经软件商、项目负责人、项目技术负责人确认后,先在项目小组内部组织培训,在达到培训效果后,按照培训计划在相关业务部门开展现场培训。培训结束后,实行签字制度,对存在的问题进行闭环管理。    
 评审制度
    在ERP在实施过程中,经常发现新的需求,或者企业的需求经常发生变更,使实施陷入困境。公司提供了充足的人力保证,对软件厂商提供的需求调研和解决方案设计进行了多次评审,保证需求没有被遗漏的情况下,能够处理可以预见的业务变化引起的需求变更,同时处理好需求的优先级别、重要程度,保证重要的、主要的需求能够满足,避免了后期的工作发生问题时,再重复前期的工作内容。

项目集成

    三方不同软件的集成是本ERP项目的一个亮点,首先定位集成策略是数据层集成和应用层集成。首先数据的集成不是一般意义上的数据交换,因为一般情况下数据层的集成过于简单,有很多不足的地方。第一,不能实现信息的实时交换,只能进行批量的数据处理。第二,由于各个系统维护自己的数据,因此存在大量的冗余信息。第三,由于需要维护两套单独的系统,会增加长期成本。因此从前期构架时,定义的了一个主导,也就是数据出于一家,谁主用谁维护的策略解决多次维护的问题。同时通过中间程序等技术手段解决实时性的问题,对于一些实时需求不高的数据采用定时传输(占大量),而对于一些实时要求高的,采用实时传输,尽量保证了多个系统中数据的一致性。

效益分析

    通过统筹规划,分步实施、示范应用,显著提升了企业信息技术基础能力和IT项目管理实施与控制水平,应用效果十分显著,可以在同类企业内进行积极推广应用。
    在企业管理方面,通过ERP系统试点应用,转变了员工思想观念,促进了企业各项业务处理能力与水平的提高,大大提高了企业生产制造与综合决策的能力,如生产计划下达效率提高50%,生产计划可执行性提高20%,生产周期缩短20%;大大加快了库存物资的利用率,使库存成本降低50%,呆滞物资处理速度提高80%。使财务结算时间缩短50%,显著提高了企业市场综合竞争力,降低了生产制造成本。
    在人才队伍建设方面,使信息化技术人员与管理人员从实践中得到了锻炼,学习和掌握了许多新技术(如:门户技术、数据集成、系统集成、)的应用与管理,探索出了一系列适应国防制造业信息化建设与管理的IT项目管理经验与信息安全管理实践方法,为企业管理改革的提高、全面可持续发展提供了坚实可靠的保障。

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