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管理创新提升计算机应用成效
发布时间: 2011-8-11 20:10:40 被阅览数: 5476 次

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管理创新提升计算机应用成效
 
北京并捷信息技术有限公司 李林
 
2009年2月
   
    机床行业是为我国各个制造行业提供基础装备的行业,扮演着各个制造行业的工艺师的角色。近几年来,机床行业面临着日益严峻市场竞争与挑战,受到来自发达国家性能价格比良好的先进产品的巨大冲击。机床行业能否满足市场需求,适应我国各个制造行业技术的发展取决于所提供的机床产品是否符合先进制造技术的发展趋势,是我国先进制造技术装备自给能力的标志之一。
    北京第一机床厂是一个具有50多年历史的国内著名机床制造企业,经过半个多世纪的艰苦努力,特别是经过“十五”期间的搬迁新建、改革调整,企业发生了巨大的变化,取得了令人瞩目的成就。北一聚焦重型和中型中高端数控机床,以研发国际化、产品国际化为切入点,搭建国际化的营销平台,逐步实现人才国际化、管理国际化、品牌国际化。到2010年力争成为国内市场的前三名、世界机床二十强。到2020年,力争成为世界机床五强。为此,北一面临全面的创新,主要体现在:
      经营思想和管理理念的创新
      组织结构和管理机制的创新
      管理规范和工作流程的创新
      管理方法和制造技术的创新
    网络化制造正是实现这些创新的载体,通过它从整体上提高企业的制造业水平和能力,利用互联网络建立敏捷的新产品设计和开发环境、快速的销售渠道、柔性的制造过程和有效的供应链,提高企业全球化的市场竞争能力和现代化的管理水平。
 
一、大而全的企业经营管理阻碍计算机应用的成效
    在大北窑时,老北一是一个典型的大而全的机床生产企业,有30多个处室和31个分厂, 属于“采购—加工—装配”统一计划管理性质。生产过程包括:原材料采购、铸造、把原材料分割成离散的毛坯、锻造、冷加工、热加工、部件装配、最后装配成整机出厂,流程重叠而复杂。尽管老北一上世纪末就在经营管理中使用了MRPII软件,但是,由于是制造覆盖了整个生产过程,传统的MRPII软件很难处理多种生产经营模式,由于管理、制造流程重叠、复杂,仍然存在不尽人意的地方,主要体现在:
  管理模式大而全,导致管理体系臃肿,计算机只解决了部分管理单元的一些效率,很难实现整体管理效率的提升。
  产品结构复杂,生产形式多,一台重型和超重型龙门镗铣床产品有3000—4000种零件,一台重型机床全部零部件由自己做,必须包括毛坯生产、冷加工、热加工等,相应的各种设备样样必备,导致资源利用率低,成本增加。
  随着机床市场的客户要求个性化,对于按客户需求单台设计和生产的产品制造,由于管理和生产环节过于多,协调困难,致使保证产品按期交付难度大,无法实现大批量定制生产。
  按客户合同产品的成本核算不清晰,传统的成本核算过程中成本归集对象不够清晰,从财务角度把当期费用都摊出去就可以了,但是,到底哪个合同赚了?哪个合同赔了?赔在哪个环节?说不清楚。
 
二、信息化总体方案适应企业战略发展
    土地置换与企业搬迁促使北京第一机床厂改变了生产管理模式,形成了合资子公司与按产品的制造事业部组织机构的企业。总部位于北京市顺义林河工业开发区,下属产品研究开发中心,若干主机制造部,精密零件制造部、铸件制造部、锻件制造部等,分布在顺义、通州、良乡、河北的高碑店等地区。主机厂抓住设计、销售两头,并保留核心竞争力的关键零件加工和总装,而将一般加工任务通过合资与子公司的形式扩散出去。为适应异地制造、协调生产,北一提出了网络化制造的总体解决方案:对外主要包括总厂与客户及供应商之间的商务活动管理;对内主要包括集团公司内部的资产管理、财务管理、信息管理、资源管理和市场营销管理等;各子公司和事业部按 ERP哲理周密安排生产,对产、供、销、存、财实行一体化管理,以实现物流/资金流/信息流的集成。从经营管理来说,时间和成本是关键,为此,北一采用了北京并捷信息技术有限公司的产品:基于时间—成本双主线控制的ERP系统EMIS。
    时间主线—以客户的个性需求为龙头,分析从产品个性化配置、生产技术准备、采购、加工、到装配成产品各个环节影响时间的因素,并提出有效控制生产进度的方法,将其贯穿于ERP计划、生产的过程中,确保按时交货。
    成本主线—追踪生产全过程,落实分段成本控制,实现时间--成本多阶多目标协调控制实现信息流、物流资、金流的同步。
 
三、优化经营管理流程,充分发挥计算机应用的作用
  (一)、简化、优化了业务流程
    机床生产包含近万种物资,把大量低值物料(螺钉、螺母、电线、油漆等)作为抓取件管理,工人按照目录表中数量自取,不再安排一大批人去点数、记流水账。由供应商进行补库管理,月底按使用数量结算,费用分摊到当月产品上。简则优的指导思想简化了业务流程,减少了ERP系统的实施难度和工作量,最终使信息化的效果体现得更加突出。例如:
    1、 重型产品工厂采购、库管人员在新系统实施后,从2005年的103人减到2007年的13人。
    2、 北一大隈工厂26个库房,15000种物料,只有1个库管员,系统按照MRP计划自动产生机加工车间发料清单和装配车间的配套发放清单,不需要任何人填写领料单和审批,物料发放信息直接作为核算材料成本的依据,自动按销售订单定义的项目归集。
    3、 解决了存货积压,资金占用多的问题,北一大隈库存年存货周转率从2004年的9.5个月减少到2007年的3个月。
  (二)、实现大规模定制生产,有效控制交货期
    按照客户要求进行产品配置管理,以合同产品订单为对象,作为一个项目,进行全程进度管理,按项目下达的生产计划是精细的计划,信息流与物流同步,随着项目的进展,领导和相关管理人员随时可以通过报表和查询了解项目进度。跟踪每一种外购、外包件处于订货、再途、到货、入库、发出哪个阶段?清楚了解部件、产品齐套情况和装配进度,发现问题及时采取措施,保障了产品的交货期。例如:
    1、 重型产品的交货期由原来的18—24个月,缩短到10—12个月。
    2、 高档数控加工中心的交货期由原来的8—10个月,通过配置管理,可以做到2—4个月交货。
  (三)实现精细的成本管理与核算
    1、按照事前预算、事中监控、事后核算的全面预算管理理念,按项目的进行成本管理。按产品结构和工艺设计,首先计算材料成本,在单台产品汇总的基础上,采用供应商供货的最高价,统计材料成本。能够反查某种物料用在哪些部件中,根据产品、部件、零件工时定额和计划工时费用率进行成本预算。
    2、 产品费用监控。通过存货核算系统进行采购资金结算、采购件和自制件的入库核算、按项目领用材料核算。物料发放是按定额和计划进度控制,清楚地按产品结构列出每一种物料的预算金额、领料金额、未领金额、汇总项目产品、部件的材料费。例如,过去,在老一机床,批量生产的老产品赚钱,重型产品赔钱,经过经营过程优化和生产费用控制,重型产品从不赚钱到2007年人均产值140万元,人均年利润30万元。
    3、 项目产品实际成本核算。在项目产品完工入库时要进行项目产品实际成本核算,除了实际直接材料费、实际人工费以外,分摊制造费用,按项目结构检查是否漏项。例如:有一个订单是给用户定制立车,成本核算后和计划成本相差近30万元,查出是漏算2个滑枕和溜板的27万元加工费。
  (四)实现业务过程“甩帐表”提高综合管理水平
实现了基于企业级共享信息平台的“甩帐表”,在实现一体化制造的环环相扣的业务流程中,回避了由于信息分割、人为因素造成的信息不及时、甚至不真实的弊病,更好地帮助了企业领导把住经营命脉,实现对企业产、供、销、存、财各项经营活动的有效控制。
    例如,北一大隈整个业务流程中,跨部门的业务流转不再需要任何纸质凭证,部门内部也不需要建纸质帐本,从销售、采购、生产到财务结算,业务人员完全在网上工作,一次业务数据录入,最终形成财务总帐。在生产过程中,取消了人工干预的领料单、交库单,完全按照MRP计划控制车间投入/产出。系统按照MRP计划,提供发放清单,按时将物料配送到车间。相对实现信息化管理以前的北京第一机床厂,曾经有1100种凭证和报表,可以说企业里报表满天飞,而且各个部门出的报表数据还对不上。实施MRPII系统后虽然有了改进,但是受制于管理体系臃肿,仍然保留了许多凭证和报表。通过流程优化和“甩帐表”,实现了基于共享数据平台的精细化管理,极大地提高了管理水平和运作效率。
 
四、企业信息化建设是一个不断完善、不断进步的过程
    北一从长安街大北窑到顺义林河工业开发区,走了近二十年的信息化建设路程,经历了酸、甜、苦、辣的感受。
  (一) 适时推进信息化建设的进程
随着市场竞争的加剧,北一的经营环境也发生了改变,其主要表现在:经营理念由过去的以产品为中心转变为以顾客为中心;生产组织方式由过去的大批量生产转化为大批量定制生产或单件小批生产;企业结构也由过去一个大而全的模式转化为社会分工专业化生产的集团式管理模式。抓住管理模式改变的契机,北一及时将单一的MRPII 管理提升为网络化制造,促进了信息化建设的发展。
  (二) 简则优的管理思想贯彻ERP的实施
众所周知,ERP是一把手工程,通常的挂帅、资源支持、政策开绿灯等固然对ERP实施有一定作用,但没有对其“入骨三分”。如果将一把手的管理思想贯穿到ERP实施中,那将是如虎添翼的境界。北一四个制造事业部前后实施ERP,都是一把手挂帅,效果却显著不同。重型产品事业部总经理周增川看了ERP原型系统演示后,提出三点明确要求:按客户订单的一单到底管理;业务流程规范化;抓重点、简则优。该厂实施ERP最快上线,经营管理优化和信息化相辅相成,企业效益极大提高。过去,在老一机床,靠批量生产的老产品赚钱,重型产品赔钱,但是,到2007年,重型装备制造事业部实现了人均产值140万元、人均年利润30万元的骄人业绩。
  (三) 信息化与工业化融合的发展方向
北一是一个生产工业母机为产品的企业,工业母机数字化即数控机床产品是制造业从工业化走向自动化的基础装备之一。作为企业的发展目标之一,就是如何将信息化与产品自动化结合起来,为广大用户展现制造业发展的走向与趋势,为此企业在两个方面努力:一是进一步优化管理,在各制造部与子公司等ERP运行良好的基础上,构建企业集团化制造系统,二是在制造单元内部进一步信息化集成,将自动化的数控机床与信息系统有效的协同起来。企业通过搬迁改造,提升了企业的装备水平与制造环境是第一步,有效的发展这一基础是企业信息化的任务。
    随着社会的发展和技术进步,信息化建设无形中渗入了北一的工业化进程。“信息化带动工业化,工业化促进信息化”形象的道出了二者的融合。上世纪90年代初,进口数控机床冲击着中国市场,霎那间国内机床行业无法招架,那时在北京的国际机床展览会上,清一色的进口数控机床,国产机床都是传统的手动控制,个把是数控的也简单的可怜。国家机床行业四大金刚、十八罗汉的北一面临着生存的挑战。以信息化为核心的CIMS工程为北一走出困境提供了手段,CAD/CAPP促进了产品的创新、 MRPII 有效的缩短了制造周期、FMS提高了产品质量和加工效率等。CIMS带动了北一进步,北一已发展成中国数控机床生产基地。新北一管理模式的改变,规模的扩大,导致网络化制造、数字化制造取代了单一的MRP II管理,北一的工业化进步促进了信息化建设的深入和提升。近两年信息化工作重点是:深入开展CAD/PDM的应用,提升产品创新能力;在各子公司、事业部应用的基础上,深入供应链的管理,形成集团式的经营管理系统,提高整体竞争力,让信息化带动工业化进入一个更高的循环。
 


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