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机床业在生产制造环节的两化深度融合
发布时间: 2011-8-11 20:07:14 被阅览数: 3289 次

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北京并捷信息技术有限公司  董事长

北一数控机床有限责任公司  信息化顾问

李林

 

“十二五”中国机床行业与其他制造业一样面临着产业转型升级的紧迫压力,提高企业的竞争力涉及很多环节,譬如产品创新、生产制造、财务、供应链、销售、人力资源、仓库运输、办公自动化等等,但生产制造环节始终是其立足之本、发展之本,这种强烈的聚焦程度明显超过其他行业。机床行业“两化深度融合”就是通过科学的管理、梳理企业的价值链条,优化企业的价值流程,使得整个企业运营能够沿着标准、高效、规范的原则组织整个生产环节。在生产制造环节就是生产类型从粗放生产提升到精细、智能生产,形成基于ERP的智能化生产制造。在中国机床行业迈向高端制造业、世界级企业的进程中,智能化制造必将有力支撑这种创新。

近两年中国机床行业在生产制造环节发生了较大的变化,最突出的是:

l         计划经济时代机床行业的“四大金刚”、“十八罗汉”通过整合,组成了若干数控机床生产集团,将一个大而全的机床厂,变成由专业化生产企业组成的集团式制造企业,形成我国机床制造的主力。

l         经济发展、技术进步将机床厂加工手段由传统的手工机床跃升到数控机床。例如北一数控机床有限公司(原北一第一机床厂)加工设备数控机床占有率由原来的不到10%发展到80%以上,有的子公司达到100%

面对这样的变化,机床行业转型升级在生产制造环节的体现,将是信息化应用的进一步深化

 

1.逐步实现智能化制造

通过BIERPMES组合,充分挖掘系统中的海量数据,形成计划、执行、分析、决策和调整的不断优化过程,构成决策和执行的闭合循环系统,帮助企业将数据变为信息和知识,形成智能化的生产制造系统。

1.1 计划调度智能化

l         强化制造流程执行,并创建全面的电子化制造审核跟踪,对原料、操作员、流程、参数数据、日期和时间、电子签名、例外事件和相应操作进行实时检验和记录,得到的数据会转变成可行性信息,从而促进持续改进;

l         提供整个企业的全面可视化;

l         提供制造控制,以减少报废、返工和错误;

l         自动执行所需的实时反馈,以快速确认和解决阻碍流程及产品改善的问题;

l         实现制造流程的协作发展;

l         提供快速成长和变化所需要的灵活性;

l         ERP应用延伸至企业管理者的桌面,方便管理者的应用。

1.2 质量监控

l         根据实际环境数据来正确分析根源和基本决策;

l         实施能够解决问题根源的纠正措施;

l         系统化执行、监控并检验纠正措施、部署及程序变更的效果;

l         采用闭环流程来快速高效地解决投诉与外部事件;

l         查看整个企业的质量和制造结果;

l         跨地域执行质量流程与信息评测;

l         识别和分离受影响原料,有力地控制问题产品或召回规模。

1.3 智能管理

l         利用业务智能,能够迅速做出更好的决定,避免由于不受控的偏差带来的风险和成本;

l         利用关键绩效指标和绩效记分卡来进行管理;

l         利用关于生产、产量、产出和周期时间的及时报告,监控生产绩效;

l         在线查看在制品状态、过程挂起和延误状态、设备状态以及维护问题;

l         在分析规格和实际参数化数据的基础之上,评审测试和测量结果;

l         在接到过程和产品问题警报的情况下,利用详细的统计数据,以迅速对模式进行分析,并且确定根本原因。

 

2、深入底层制造,形成数字化制造信息平台

数字化加工、装配、物料配送的信息化是现代化制造重要特征之一,通过制造执行系统MES将资源管理、计划与排程、生产作业、现场质量等有机的集成在一起,实现车间作业的精细跟踪,促进生产管控能力的不断提升。

ERP的基础上,细化车间管理,连接DNC,形成数字化制造信息平台,如下图所示。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 生产调度智能化

l       基于设备、人员的有限能力和物料库存等资源情况自动进行任务排程,最大限度发挥产能;

l       设计工艺更改、紧急插单现象出现后等自动进行任务重排;

l       在装备车间(或工作单元),基于JIT的拉式作业方法进行智能化的任务排定,并同时协调其准时配套发料到工位等其他资源配置;

l       根据生产任务的实际安排,实时评估相关设备、物资、刀具、工装、NC程序等的准备情况,保证实际任务的可执行性;

l       基于产品提前期和生产现场的产品进度模拟。

2.2 信息采集的自动化

l       通过机床联网和采集机床的DNC输出信息,实时监视机床的状态(如开关机、预警信息、输出功率等);

l       通过条形码、RFID采集物料信息,跟踪物料的移动情况和在制品生产执行信息;

l       通过RFID采集刀具的使用情况,掌握刀具的状态和使用、寿命等信息;

l       通过与对刀仪、三坐标测量仪集成,自动获取刀具位置、刀具参数信息。

2.3 生产过程可视化

l             实时监视各工位状态;

l           实时监控各设备运行状态;

l           生产进度实时监控;

l           实时接收设备故障、现场预警、生产质量问题等信息;

l           拖期预警、安全库存预警、缺件状态实时显示。

2.4 现场质量可控性

l         严格按照工艺规范和要求进行生产准备和作业,消除车间随意代料、改工艺等带来的质量的不稳定性;

l         实时的分析评估外购物料的质量,发现批次性质量问题并采取措施,如停用、退回等;

l         在生产过程中,自动形成产品的质量信息追溯链条,帮助发现产品质量问题和提升客户服务水平;

l         及时发觉影响产品的不合格因素(如设备报警、刀具报警、外购质量预警、某人员多次出现故障等、代料、临时工艺等),加强质量的检验和监督;

l         设备故障报警、刀具寿命报警提升对生产现场的控制力;

l         全面分析质量问题产生的原因、部位,确定质量预防措施。

2.5 动态的生产协同

l             生产作业与设备、工装、刀具等可用资源的协同;

l             装配作业与物料配送的协同;

l             基于工艺网络计划的装配作业协同;

l             信息的自动预警(故障、缺料等);

l             问题处理的流程化。

 

3.面向集团管理

集团管控要从管控平台的搭建开始,主要包括公司治理、集团战略、组织构架以及由此形成的管控模式。而ERP作为管理信息系统必须能够基于管理模式需求的变化,提供灵活多样的适应集团的解决方案。

3.1 职能管控

职能管控是集团管控的必控一环,职能管控包括战略管控、财务管控以及人力管控。战略管理一向是整个集团母子公司管理模式中的重心,在集团的管控体系中占据重要地位,是集团管控的最高层次;而财务管控作为不可缺的主要支柱体系,配合战略管控以实现集团的整体战略目标。集团财务的集中管理从几个方面考虑:

l         集团财务核算。集团统一财务核算体系,统一财务报表格式,规范管理。

l         预算管理。集团公司对各成员企业的预算拥有最终决定权,分公司根据集团公司下达的各项指标编制年度预算,上报集团审批。

l         集团资金管控。利用信息系统实现集团内部资金集中统一管理,将集团内部的资金事项由集团公司统一办理和审批。

l         投资管理。集团公司将对投资的范围和额度进行控制,利用信息系统,实现集团对投资进行事先计划、事中控制、事后分析的管理,使资本性支出透明化。

l         合并报表。信息系统自动出具集团合并会计报表,以向财务报告使用者提供反映集团整体的财务账、经营成果和现金流的会计信息,以利于财务报告使用者做出经济决策。

l         财务分析。信息系统提供对财务的分析功能,包括财务计划、预算和预测、盈利分析、成本分析等,实现财务分析可追溯性、监控业务的目标。

3.2 业务管控

业务管控包括研发管控、营销管控供应链管控及品牌管控。其中供应链管控关注的不是单一企业的供应链运作,而是集团内部多条供应链通过共享、整合、协同,达到集团价值最大化的目的。

集团企业供应链集中管控有以下几个方面:集团采购、集团销售和集团物流管理。通过供应链的集中管理,集团企业可以共享供应商资源;制定统一的采购、销售价格,以控制采购腐败和避免内部竞争;统一制定供应链计划以发挥协同互补和效率优势;可以共享内部资源,集中调配,优化库存;通过供应链协同运作弱化经营风险。

 

4.强化服务体系

机床制造业要从传统的制造向现代制造服务业转变,来占领产业链的高端,这是企业当前的发展趋势。服务更是多种多样的,要去满足客户的要求,整个服务网络的建设,客户关系的管理,设备的维修、维护,要对设备进行主动的维护服务。对于大型设备来说,其中要装有大量的检测设备,来感知设备的运行状态,通过互联网络、RFID等反馈到制造商,实现远程、在线、及时的服务。提供这种服务,用户对你的产品就会很放心。

因此,服务体系是现代企业ERP管理的组成部分,它将企业的信息化触角通过服务延伸到终端用户,收集终端用户的第一手信息,帮助企业更好地开展产品的销售与服务工作。面对军工企业,必须强化ERP的服务功能,形成客户管理、售后服务、备件管理为核心的服务体系,以适应企业的需求。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.1 客户全生命周期管理

利用信息技术对客户资源进行集中管理、分析和整理,把客户与有关客户的各种业务领域进行无缝接合,让市场营销、产品销售、客户服务和技术支持等各部门的管理能够共享客户资源。在客户生命周期的每一个环节上采取有针对性措施,强化客户服务,增加和传递客户价值,管理市场、销售及售后服务业务。

l         发掘客户潜在需求;

l         提高客户满意度与品牌忠诚度;

l         透过外围的经销服务商的信息反馈,掌握最终客户的第一手的信息。

4.2 售后服务

l           系统提供产品档案管理功能,规范产品销售信息和服务信息;

l           系统提供安装验收管理功能,规范产品安装信息;

l           系统提供“售后服务零配件”管理功能,区分“三包期”和非“三包期”;

l             系统提供用户投诉管理功能,统一管理用户投诉信息,便于改进产品质量;

l           系统提供用户投诉服务管理功能,便于及时解决用户提出的问题;

l             系统与“质量管理”共享产品质量信息,质量管理系统建立的“产品档案、物资采购质量信息、零部件加工质量信息、产品装配质量信息”售后服务直接进行查询。

4.3维修备件管理

l           提高备件销售服务率。管理好备件库存,使销售业务效益最大化

l             以周期订单、紧急订单、火急订单的处理模式,应对不同的业务订单需求,提升订单计划性,为备件采购提供可操作的准备时间。

l             优化库存结构,提升备件服务率(销售响应率),保证售后维修服务的需求,并在保证合理库存的情况下,尽量避免库存积压。管理好备件库存,使销售业务效益最大化。

l             制定合理的备件采购计划及采购,在基于历史数据分析的基础上,给出最佳的采购量及采购频率的建议,减少人为失误,提高采购工作效率。

l           配合维修管理功能项,帮助维修快速响应客户的维修服务请求。

l           记录备件的三包索赔信息,配合完成对客户备件的三包索赔业务。

 


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